高田稔の書籍紹介『実行力100%の会社をつくる!(大久保恒夫著)』

高田稔の書籍紹介『実行力100%の会社をつくる!(大久保恒夫著)』

会社 を つくる に は

何のために社史をつくるのかという「目的」が明確になっていないと、途中で企画そのものが腰くだけになったり、制作の方向性がぶれてしまいます。また、社史編纂ではその作業中にいろんな判断を求められますが、「目的」がはっきりしていないと、その判断の基準すらぶれてしまいます。

「目的」が明確になっていれば、どんな社史をつくるべきかということが自ずとはっきりしてきます。逆にはっきりしていないと、どのような社史をつくればいいかすらわかりません。

企画をたてる前に、社史の編纂に関わる人たちにぜひとも議論をしておいていただきたいのは、次の二つのことです。一つは、「何のために社史を刊行するの か」ということ、もう一つは「わが社の歴史に対する見方、見解をひとつにまとめておく」ということです。この二つがいかにしっかりと議論され、統一見解が まとめられているかということで、後々の社史づくり、あるいは企画そのものが大きく変わってきます。

社史制作・6つの「目的」 1.社員とその家族、取引先に会社への理解を深めていただく 大切な社員に、会社の歩みや考え方、そして将来像を知っていただくことで、会社への信頼感を増すことができます。また社員が会社の業務に精励するためには、ご家族の理解と協力が不可欠です。 社史はまず社員がいちばんの読者であり、そのご家族を含めて会社との親密感を増して、一体感を醸成する最良のテキストになります。だからこそ、見やすいもの、関心がもてる社史をつくることが重要なのです。 2.社員に周年などの節目を意識してもらうため 社史を出版するときは、会社が何らかの節目を迎えたときにほかなりませんから、社員にその後の企業活動に積極的に取り組んでもらうために、その節目を明確に認識してもらう必要があります。 だからこそ、できるだけ多くの人に関わってもらい、周りの関心を呼び起こす工夫をしていただきたいと思います。社史ができてはじめて、社員がわが社の周年を知るということでは、社史の作り方としてたいへんまずいことです。 出版が決まった段階から、社員が関心をもてるように、編集委員会や編纂室の協力で機運を盛り上げることが必要です。社史に対する関心の輪を広げることが、社史をつくるときの大事なポイントなのです。 3.会社の足跡に学び、今後の経営に役立てるため 温故知新という諺がありますが、社史は、今までの会社の歴史を振り返って今後の運営を考えるということの格好の材料となります。 会社の歩みのなかにはさまざまな出来事がありましたが、そのときどきに会社の経営トップや幹部の人たちが意思決定をし、進路を選択してこられました。そのような会社の価値観を、一人でも多くの社員に共有してもらうことは大切なことです。 また、会社の歴史を知るということは、将来を知ることにもつながります。会社の歴史を将来の経営に役立てるには、さまざな出来事の中の良かったことの評価をきちんとしておくことが必要です。会社が現在も存在しているということは、過去において良かったことと悪かったことの割合で、良かったことが多かったからこそ、今日まで経営が継続されているわけです。 同時に、会社として歴史を顧みたなかで、この点は反省しておくべきだということをはっきりさせ、経営陣や社員の今後の活動に生かしていくことを、ぜひ社史のなかで述べていただきたい。 4.経営資料の保存・管理のため 多くの企業が会社の歩みのなかでいくどかの移転を経験しておられ、そのつど多くの資料が捨てられたことと思います。しかし、いま残されている資料を、いつかは一定の基準に則って取捨選択し、必要に応じて引き出せるようにしなければなりません。 資料は、すべてを残すわけにはいきません。社史制作を機に、以後へ残すものと捨てるものとの区別をつけ、残すもののなかから何を社史に掲載するかといった選択をおこないます。その選択基準が以後の資料の収集・整理と、今後に生かすポイントになります。 5.業界の内外に、会社と会社の商品・製品の存在意義をアピールするため 社史は会社と地域社会、会社の商品と社会や人々とのかかわりを誤解なく、より正確に、また会社の顧客や社会に対する感謝の気持ちや誠意を正しく伝えるのに、大きな役割をはたします。 社史で会社の存在意義、存在価値を明確にすることで、「なぜわが社が存在しうるのか」「なぜわが社が社会に役立ちうるのか」といったことがいっそうはっきりし、社是や企業理念を周囲の人々に理解してもらえ、社員にもそのことをきちんと伝えることができます。 6.会社のアイデンティティを確認するため 一人の人間にとって、「自分は何のために生きているのか、自分は何をしようとしているのか、どこから来てどこへ行こうとしているのか」というようなことは大事な、根源的な問題ですが、会社にとっても同じです。 先ほどの存在理由とは違って、わが社とはいったい何なのか、どこから来てどこへ行こうとしているのかというような問いに、社史は答えていく必要があります。 会社自身にとっても、常にそのような自問自答が必要ではないでしょうか。会社のアイデンティティを明確にしてゆくことは社史にとって不可欠の要素なのです。

以上のような「目的」をよく認識したうえで、それぞれの企業で「わが社はこの目的を優先しよう」といった順位づけ、あるいは取捨選択をされたらよいでしょう。

その順位づけがはっきりしてくることで、「わが社の社史はどのような内容にするのか、どんな体裁にするのか、どれくらいの経費をかけるのか」といったことが決まってきます。

1.社員とその家族、取引先に会社への理解を深めていただく

大切な社員に、会社の歩みや考え方、そして将来像を知っていただくことで、会社への信頼感を増すことができます。また社員が会社の業務に精励するためには、ご家族の理解と協力が不可欠です。

社史はまず社員がいちばんの読者であり、そのご家族を含めて会社との親密感を増して、一体感を醸成する最良のテキストになります。だからこそ、見やすいもの、関心がもてる社史をつくることが重要なのです。

2.社員に周年などの節目を意識してもらうため

社史を出版するときは、会社が何らかの節目を迎えたときにほかなりませんから、社員にその後の企業活動に積極的に取り組んでもらうために、その節目を明確に認識してもらう必要があります。

だからこそ、できるだけ多くの人に関わってもらい、周りの関心を呼び起こす工夫をしていただきたいと思います。社史ができてはじめて、社員がわが社の周年を知るということでは、社史の作り方としてたいへんまずいことです。

出版が決まった段階から、社員が関心をもてるように、編集委員会や編纂室の協力で機運を盛り上げることが必要です。社史に対する関心の輪を広げることが、社史をつくるときの大事なポイントなのです。

3.会社の足跡に学び、今後の経営に役立てるため

温故知新という諺がありますが、社史は、今までの会社の歴史を振り返って今後の運営を考えるということの格好の材料となります。

会社の歩みのなかにはさまざまな出来事がありましたが、そのときどきに会社の経営トップや幹部の人たちが意思決定をし、進路を選択してこられました。そのような会社の価値観を、一人でも多くの社員に共有してもらうことは大切なことです。

また、会社の歴史を知るということは、将来を知ることにもつながります。会社の歴史を将来の経営に役立てるには、さまざな出来事の中の良かったことの評価をきちんとしておくことが必要です。会社が現在も存在しているということは、過去において良かったことと悪かったことの割合で、良かったことが多かったからこそ、今日まで経営が継続されているわけです。

同時に、会社として歴史を顧みたなかで、この点は反省しておくべきだということをはっきりさせ、経営陣や社員の今後の活動に生かしていくことを、ぜひ社史のなかで述べていただきたい。

多くの企業が会社の歩みのなかでいくどかの移転を経験しておられ、そのつど多くの資料が捨てられたことと思います。しかし、いま残されている資料を、いつかは一定の基準に則って取捨選択し、必要に応じて引き出せるようにしなければなりません。

資料は、すべてを残すわけにはいきません。社史制作を機に、以後へ残すものと捨てるものとの区別をつけ、残すもののなかから何を社史に掲載するかといった選択をおこないます。その選択基準が以後の資料の収集・整理と、今後に生かすポイントになります。

5.業界の内外に、会社と会社の商品・製品の存在意義をアピールするため

社史は会社と地域社会、会社の商品と社会や人々とのかかわりを誤解なく、より正確に、また会社の顧客や社会に対する感謝の気持ちや誠意を正しく伝えるのに、大きな役割をはたします。

社史で会社の存在意義、存在価値を明確にすることで、「なぜわが社が存在しうるのか」「なぜわが社が社会に役立ちうるのか」といったことがいっそうはっきりし、社是や企業理念を周囲の人々に理解してもらえ、社員にもそのことをきちんと伝えることができます。

6.会社のアイデンティティを確認するため

一人の人間にとって、「自分は何のために生きているのか、自分は何をしようとしているのか、どこから来てどこへ行こうとしているのか」というようなことは大事な、根源的な問題ですが、会社にとっても同じです。

先ほどの存在理由とは違って、わが社とはいったい何なのか、どこから来てどこへ行こうとしているのかというような問いに、社史は答えていく必要があります。

会社自身にとっても、常にそのような自問自答が必要ではないでしょうか。会社のアイデンティティを明確にしてゆくことは社史にとって不可欠の要素なのです。

Source: http://www.shashi.co.jp/knowhow/plan13.php



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高田稔の書籍紹介『実行力100%の会社をつくる!(大久保恒夫著)』

詳細について 会社 を つくる に は

著者:遠藤功氏 (出版社:東洋経済)

 「見える」というのは単一機能ではなく、眼球から視神経・大脳に至る一連のシステムである。大脳に直結する「見える」というメカニズムは、人間の判断や意思決定に直接関与し、人間の行動を誘引する。こうした人間の感覚器官を最大限に活用するのが「見える化」である。

 人間には本来、自律的に物事を判断し、適切な行動を起こす能力が備わっている。人間がもっている責任感や能動性・やる気を前提として、企業活動上のあらゆる問題や事象を顕在化させ、「視覚」に訴えていくことが「見える化」の本質である。

 「見える」ことがきっかけとなって、心の中に「気づき」が育まれ、それが見える前とは異なる「思考」や「対話」「行動」を生み出して、問題解決を促進させる。このような連鎖を誘発させる「良い見える化」は、人間の意識や行動を変える重要な仕掛けとなる。

 企業活動における視覚異常は、経営に大きな支障をきたすことが多い。しかし「見える化」によって、普通に見える状態を作り上げ、見える状態を維持することは、人を育み、組織を超えた団結を育み、風土を育むことにつながる。そしてすべてのことを包み隠さず、悪い情報もさらけ出し、その解決のために、組織の垣根を超えた協力・協調が行われるようになる。こうした透明性の高い、オープンな風土づくりは、一人ひとりの意識や行動を変えるとともに、企業経営の品質を大きく進化させ、最大のリスク・マネジメントになるのである。

 「見える化」は、現場の業務品質を上げ、問題解決を進めるための「思想」であり、その根底にあるのは「人に対する信頼」である。また「見える化」は、人をつくるためのものであり、人を評価するためのものではない。「見える化」による組織の透明性は、失敗に対する寛容性からもたらされる。人間に失敗はつきものであり、失敗から学習して、人は成長するのである。犯人探しのために「見える化」を行えば、職場は崩壊してしまう。

 また「見える化」は広い意味の情報共有である。一般的に情報共有は、相手が「見よう」という意思を持っていることが前提となる。しかし「見える化」の基本は、相手の意思に関係なく様々な事実や問題が「目に飛び込んでくる」状態をつくり出すことにある。つまり「見える化」とは「見せる化」である。

 物事が見えるのは「見せよう」とする人間の意思が働き、「見える」ように知恵を絞るからである。だから今は見えていても「見せよう」とする意思が揺らぎ、「見える」ようにしようとする知恵がなくなれば、見えなくなってしまう。見せようとする主体はあくまでも「人」であり、「見える化」実現の鍵は「見せよう」とする「人づくり」にある。

 また、見えたものを咀嚼して最終的な判断を行うのも「人」である。さまざまなものを「見える」ようにしたところで、実際に業務に携わる人の「感度」が鈍ければ、問題解決の行動には移らない。「見える」工夫を行った上で、一人ひとりが「感度」を磨き、変化に敏感な人をつくり出すことが「見える化」の本来の目的である。問題を発見し、解決する意思があるからこそ「見える化」は進展する。そして究極の「見える化」は、実際に見えたものだけに頼るのではなく「見えないものを見る」ことができる人を育てることなのである。

 繰り返しになるが、「見える化」は「経営思想」であり、経営のあらゆる局面で、もっと多くのものを「見える」ようにし、「見せよう」とする人を育て、企業の競争力を高めるための本質的な活動である。日々発生する問題をタイムリーに認知し、見えにくい問題を掘り起こして、スピーディーに解決する能力こそが、企業の競争力となる。現場から経営に至るまで、必要なものが必要なタイミングで「見える」会社は、対処が適切に、しかも迅速に行われる。しかし「見えていない」会社は、対応が後手後手で、打つ手も不適切になりがちである。その意味で「見える」ことは、企業の本質的な競争力の源泉である。

 また「見える化」を企業活動を支えるインフラ的な「システム」として捉え、企業活動の全般を支える基盤的な概念として全体像を常に意識し、個々の「見える化」の構築に取り組むことが重要である。そして「見える化」を考える際には、誰にとっての「見える化」なのかを、常に考える必要がある。

 トヨタ自動車では「見えるようにすることが、企業の競争力を高める本質的な取り組みである」と全社員が理解している。たとえばトヨタのアンドンという仕組みには「個の責任による問題発見」「問題の開示・告知」「チームによる問題解決」という「見える化」の本質が凝縮されている。つまり問題発見は、問題や異常を認知した個人に委ねられるが、その解決は個人で背負う必要はない。チームで知恵を出し、対応策を施して問題を解決するのである。その意味でトヨタにおける「見える化」は、さまざまな事実や問題・異常を隠さずに顕在化させることで問題解決を促進させようという「経営思想」となっている。

Source: http://www.geocities.jp/soltyclub/project/reading/0703051.html

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